Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы

Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы

Автор статьи: Игорь Владимирович Бондаренко,
основатель компании «Прогрессивный менеджмент»

        

В книге «Управление жизненным циклом корпорации» приведена загадка, которую Адизес

Адизес

Ицхак Калдерон Адизес - американский исследователь, признанный гуру в области менеджмента, создатель прикладной управленческой теории, известной во всём мире как "методология Адизеса", основатель "Института Адизеса" Жизненный цикл организации, этапы жизненного цикла, эффективное управление предприятием.

у загадал основатель-предприниматель, почувствовавший себя пойманным в ловушку, подстроенную его же детищем:


"Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой? Ответ: "Когда этого захочет горилла."

Этот собственник бизнеса был разочарован тем, что его компания из маленького симпатичного и послушного существа превратилась на этапе "Давай-давай" в огромную человекообразную обезьяну, с которой он не может справиться и задумался о передаче управления своим бизнесом в руки профессионального менеджмента.

Передача управления бизнесом от собственника к наёмному менеджеру – технологически и психологически сложный процесс. Технологическая сложность передачи управления бизнесом обусловлена тем, что нужно передать управление, но иметь достаточный контроль состояния бизнеса, а также обеспечить преемственность ценностей , если таковые являются активом организации. Передача управления бизнесом с психологической точки зрения  сложна тем, что основатель должен поменять свой статус в организации, отойти от оперативного управления и стать профессиональным собственником. Это психологически сложно как для основателя, так и для всей организации, и не все сотрудники смогут эффективно работать в новой системе распределения власти. /ценности/

Передача управления бизнесом носителям различных стилей управления

Большинство собственников, управляя своим бизнесом на ранних стадиях его развития, используют автократический

автократический

Стиль управления характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя. Это директивный стиль, означающий большую свободу руководителя в выборе средств воздействия при слабом контроле. Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных. Прогрессивный менеджмент - эффективное управление предприятием.

стиль управления. На этапах младенчества бизнеса и стремительного роста продаж такой подход к управлению является почти неизбежным. Но для формирования социально «зрелой» организации, способной расширяться, длительное время быть конкурентоспособной и финансово успешной необходима смена стиля управления с автократического на демократический.

/конкурентоспособность/

Передача управления бизнесом от автократического лидера – собственника к автократическому лидеру – генеральному менеджеру является далеко не самым лучшим вариантом  передачи управления по многим причинам. Одна из них заключается в том, собственник, сам управляющий бизнесом, подстраивает рабочую среду под себя, чтобы ему было в ней комфортно, но в большинстве случаев это не эффективно для самого бизнеса. Новый носитель автократического стиля управления в силу своих психологических характеристик будет опять формировать внутреннюю среду компании под себя. Подстраивание рабочей среды под конкретного человека приводит к тому, что управление становится неэффективным, а это в свою очередь порождает конфликт между собственником и наёмным генеральным менеджером. Внутреннюю среду организации, необходимо формировать под миссию, стратегию, тактические задачи бизнеса, но не под удобство и комфорт конкретного человека – по этому принципу профессиональный менеджер строит отношения внутри организации. /генеральный менеджер/

Автократическому лидеру очень сложно перестроиться и управлять в демократической системе, я думаю, это практически невозможно. Недаром есть поговорка: «Привычка – вторая натура». Автократические лидеры зачастую имеют искажённое представление о демократическом стиле управления. Многим кажется, что этот стиль порождает снижение  требовательности руководителей, снижение дисциплины, ответственности персонала, приводит к «расхлябанности» организации. По их мнению, демократы – это говоруны, которые всё пытаются согласовать и за разговорами могут загубить дело. /требовательность

требовательность

Требовательность руководителя имеет две стороны: 1. Внимание и плотный (жесткий) контроль за тем, чтобы то, о чем договорились (или по поводу чего дано распоряжение), было выполнено качественно и в срок. 2. Волевая готовность в интересах дела прямо или косвенно применить силу по отношению к тому, кто не ведет себя должным образом. Требовательность - основное качество, отделяющее руководителя от не-руководителя. Человек, не способный потребовать что-либо от других людей, не способен и быть руководителем. Прогрессивный менеджмент - эффективное управление предприятием.
  дисциплина  ответственность/

На самом деле, в своей основе демократия отличается от автократии тем, что обеспечивается равенство всех перед законом. Одни корпоративные законы могут быть мягкими, другие – жёсткими, всё зависит от настройки управления, но этим законам подчиняются все, в том числе и лидер организации. Если правильно поставлено демократическое управление, а значит, сформирована определённая корпоративная культура

корпоративная культура

совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Прогрессивный менеджмент - эффективное управление предприятием.
, приняты качественные законы и правила, а также установлен надлежащий контроль за их выполнением, то начинает действовать принцип «невидимой руки». Этот принцип означает, что работники принимают правильные решения и правильно действуют в интересах организации, хотя и не получают регулярных директив и указаний, как при автократической системе управления. /решение/

При демократической системе управления изменяется мышление людей, они чувствуют себя частью демократической системы, участвуют в обсуждении и принятии некоторых законов. Собственник утверждает конституцию предприятия, то есть свод основополагающих законов, у него есть право «вето» при принятии законов и правил. Но он не должен действовать, попирая им же утверждённые законы предприятия, если конечно, не ставит целью развал управления и бизнеса. При профессиональном демократическом стиле управления исчезает понятие «босс» (король, царь), который может казнить и миловать в зависимости от своего настроения и личных симпатий. Руководители на более низких уровнях управления, унаследовавшие стиль управления от своего босса (так называемые "царьки"), должны поменять стиль управления либо покинуть организацию. Все действия и решения руководителей любого уровня подчинены интересам бизнеса и не допускают вредного для предприятия произвола начальников-автократов.

Эффективность демократической системы заключается в том, что она работает по принципу – разрешено всё, что не запрещено и  допускается то, что не воспринимается организацией негативно. Тем самым создаётся почва для делегирования полномочий и ответственности. В то же время возникает необходимость в повышении качества персонала, особенно управленцев всех уровней и потребность в значительном повышении их квалификации. Здесь можно вспомнить знаменитый лозунг Ленина: «Учиться, учиться и учиться», который актуален для организации на этапе перехода к демократическому стилю управления и децентрализации власти.

Сложность создания демократической системы заключается в том, что должны быть выработаны все законы и правила, предотвращающие нежелательные для организации решения и действия. Но здесь вступает в силу поговорка Суворова: «Тяжело в учении - легко в бою». После изменения системы управления организация выходит на новый уровень возможностей и может динамично расти и развиваться.

Передача управления бизнесом и психологические аспекты

Этапы жизненного цикла организации

Плывёт по морю галера.
Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
Наверху, у руля сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы золотые.
Константин Бакшт.

В конце этапа «Давай-давай» и на этапе «Юности» самая болезненная проблема основателя бизнеса заключается в том, что когда он пытается заниматься оперативным управлением, то наступает «раздвоение личности». С одной стороны, он, как менеджер

менеджер

УПРАВЛЕНЕЦ, РУКОВОДИТЕЛЬ. В пределах постсоветскoго пространства менеджерами ошибочно называют абсолютно любую офисную единицу, даже если она выполняет обслуживающие функции. Во многих автосалонах, магазинах, менеджерами ошибочно называют обычных продавцов, тем самым унижая значение этой профессии. В большинстве развитых стран мира, сотрудник должен проработать в компании 10 — 15 лет на самых разнообразных, часто не высоких должностях, чтобы дослужиться до должности менеджера, либо иметь соответствующий уровень образования, подтвержденный дипломом. Прогрессивный менеджмент - эффективное управление предприятием, должен быть дисциплинированным, ответственным и выполнять весь необходимый объём работы. С другой стороны, он не для того создавал этот бизнес, чтобы стать его рабом. С одной стороны, основатель не против передачи управления  бизнесом наёмному менеджеру (чтобы спихнуть с себя ненавистную «текучку»), но только с условием, что тот будет управлять точно так, как он сам, то есть нужна точная копия – заменитель. Найти такого человека практически не реально, но самое важное то, что на определённом этапе развития такой менеджер компании уже не нужен. Это противоречие порождает нарастающий внутренний психологический дискомфорт у собственника и стимулирует его к поиску решения.

Понимаю собственников, как нелегко им отдавать своё детище в управление другому человеку, который меняет правила и процедуры, перераспределяет власть и на глазах видоизменяет организацию. Сложная метаморфоза в сознании - основателю очень сложно осознать, почему способ управления, до этого момента приводивший компанию к успеху, вдруг оказывается вредным для бизнеса.

Предположим, собственник принял решение попробовать передать управление. Я подчёркиваю, попробовать, а не передать, так как такое решение он считает вынужденным, а не желательным. Передача управления бизнесом создаёт большой дискомфорт собственнику, так как ему нужно будет поменять образ жизни и образ мышления. Передача управления бизнесом несёт в себе потенциально высокий риск

риск

Греч. risikon — утес — возможная опасность какого-либо неблагоприятного исхода. Риск в широком смысле слова — характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. Риск предполагает неуверенность, либо невозможность получения достоверного знания о благоприятном исходе в заданных внешних обстоятельствах; риск в узком смысле — измеряемая или расчитываемая вероятность неблагоприятного исхода. Прогрессивный менеджмент - эффективное управление предприятием.

для бизнеса, вызванный тем, что  ошибки в

выбор

е менеджера, установлении  неэффективного контроля и использовании несбалансированной, противоречивой  системы отношений очень болезненно сказываются как на самом собственнике, так и на организации, а в некоторых случаях такие ошибки становятся роковыми. Высокий уровень риска возможных последствий является основной причиной, по которой собственники подолгу оттягивают принятие решения о передаче управления бизнесом, и постоянно мучаются сомнениями по поводу необходимости такого шага. Вот что сказал по поводу передачи управления Лучано Бенеттон, основатель компании Benetton по производству и продаже модной одежды, президент Benetton Group, председатель совета директоров инвестиционного холдинга Edizione:

Два года назад мы решили отойти от оперативного руководства компанией и передать бразды правления наемным менеджерам. Нам кажется, такая система более современна, надежна и безопасна. Потому что ошибки, которые делает владелец компании, сложно исправить. А если какие-то ошибки допускает менеджер, его можно заменить. И поскольку мы очень привязаны к созданной нами компании, мы хотим, чтобы в будущем она процветала.

Сомнения в необходимости передачи управления бизнесом терзают собственника при передаче управления первым предприятием. Если бизнес развивается дальше, образовываются всё новые и новые бизнес-единицы, то дилема - нанимать или не нанимать наёмного управляющего, уже не возникает. Поиск, отбор и введение в управление наёмного менеджера становится системой, но проблема выбора хорошего генерального менеджера не становится менее актуальной.

Типичные ошибки при передаче управления бизнесом

Для подготовки предприятия к передаче управления в большинстве случаев требуется глубокая реорганизация управления или существенная корректировка системы управления. Реорганизация необходима для того, чтобы можно было передать управление и в то же время осуществлять полноценный дистанционный контроль бизнеса собственником. Качественно провести такую реорганизацию может только высокопрофессиональный менеджер с солидным опытом проведения подобных реорганизаций. Текущее управление и глубокая реорганизация управления являются совершенно разными видами управленческой деятельности.

Когда передача управления бизнесом происходит в первый раз, то, не имея опыта подбора управленцев уровня генерального директора, собственники допускают такие типичные ошибки:

пытаются искать людей, похожих на себя по стилю управления;
нанимают не лидеров, а исполнителей;
нанимают не достаточно опытных менеджеров;
нанимают менеджеров без опыта реорганизации;
нанимают менеджеров с предпринимательскими способностями, но не управленческими и т. д.

Такие люди проявляют себя не с лучшей стороны и не решают проблемы бизнеса. Ошибка заключается в том, что нужен профессиональный менеджер с предпринимательским чутьём и опытом реорганизации, а не «пастух» организации или очередной предприниматель. Нужен совершенно другой тип управленца, нового лидера для новой организации с демократическим стилем управления.

Американский миллиардер Дональд Трамп описывает свою предпринимательскую деятельность как «охоту» за выгодными сделками, рассуждая о разнице между способностями к предпринимательству и менеджменту:

Я обожаю охоту. Это всегда весело, это возбуждает – но всё равно с этим надо что-то делать. Когда гонка закончена, надо возвращаться к своему бизнесу – и делать дело как следует. Многие из успешных «охотников» - слабые менеджеры. Это совершенно разные таланты. А хорошие менеджеры зачастую не самые хорошие «охотники». Редко можно найти человека, который совмещал бы в себе оба эти таланта.

Обжёгшись на молоке, дуют на воду. Делается вывод: "Наёмные менеджеры никуда не годятся, надо опять «впрягаться» в управление". Даже если находится менеджер, способный грамотно провести систематизацию управления, то это не является гарантией положительного результата. Во многих случаях собственник не может выдержать процесса перерождения своего бизнеса и решается «остановить этот беспредел», тем самым обрекая своё предприятие на затяжной кризис. Собственники, пережившие такой момент и сумевшие вытянуть бизнес из кризиса, больше сомнениями не мучаются, а направляют свои усилия на формирование эффективного менеджмента. Но кому передать управление, как найти эффективного менеджера, который сможет качественно провести реорганизацию? Кто поможет распознать хамелеона и узнать настоящего прогрессивного менеджера?

По резюме и опыту работы – большая вероятность ошибки. Своя кадровая служба слабая,  не имеет опыта в поиске и привлечении руководителей уровня генерального менеджера. Кадровые агентства и хед-хантеры в большинстве случаев в этом деле не помощники - у них свои интересы. Добавляется ещё одна проблема – сначала нужно найти профессиональное и надёжное агентство, а потом ещё и выбирать менеджера.

Предположим, такой кандидат найден, но встаёт множество вопросов: «Как правильно осуществить передачу управления организацией? Сколько ему платить, как с ним строить отношения? Какое место самому занять в организации? Как его контролировать? А вдруг он окажется Иваном Сусаниным, заведёт бизнес в тупик? Как узнать, что он делает правильно, а где ошибается?» - тысяча и один вопрос.

На этом жизненно важном этапе для бизнеса предпринимателю нужен опытный наставник

наставник

Высококвалифицированный специалист или опытный работник, у которого можно получить ценный совет или поддержку. Прогрессивный менеджмент - эффективное управление предприятием.

:

Полезно обзавестись наставником, который может помочь Вам взобраться на более высокий уровень. Для этого в каждой области есть учителя и тренеры. Мы более восприимчивы к советам, которые дают нам авторитетные люди. Найдите такой авторитет в своей области деятельности, выслушайте его совет, заручитесь его поддержкой для того, чтобы предпринять новые смелые шаги. Их уверенность укрепит и вашу уверенность в себе.
Дональд Трамп, американский бизнесмен, миллиардер, крупный владелец недвижимости, медиамагнат.

Здесь собственника может подстерегать следующая ловушка – попытка воспользоваться услугами некомпетентных и недобросовестных консультантов. Такие люди и компании портят репутацию всего консалтингового рынка, а страдают от этого грамотные профессиональные консультанты. Но самое важное,  владельцы бизнеса после такого отрицательного опыта отказываются вообще пользоваться консультационными услугами и возвращаются к практике самостоятельного решения проблемы методом проб о ошибок.
Как же в этой ситуации действовать владельцу бизнеса?

Кто может помочь при передаче управления бизнесом?

Нам следует быть осторожными, черпая мудрость, содержащуюся в опыте; не уподобляйтесь коту, который сел на крышку горячей плиты. Он никогда уже не сядет на горячую плиту снова – и это хорошо; но он никогда не сядет также и на холодную плиту.
Марк Твен

Так многие владельцы бизнеса уподобляются вышеназванному коту. Получив отрицательный опыт сотрудничества с консалтинговыми компаниями они делают вывод: "Они все такие, консалтинг бесполезен, от него больше вреда, чем пользы. Они не думают о моём бизнесе, они разбираются в моём бизнесе хуже меня, они думают только о том, как выкачать с меня побольше денег." Я полностью согласен с этими выводами, но только касательно некоторых конкретных консультантов. Анекдот в тему:

Cтоит пастух - пасет овец. Вдруг останавливается новенький Jeep Cherokee, из него выходит молодец в костюме от Briоni, ботинках от Gucci, очках Ray Ban и галстуке YSL. И предлагает: если я точно скажу тебе число овец в твоем стаде, ты отдашь мне одну овцу. Пастух соглашается. Яппи достает notebook из машины, присоединяет мобильный телефон, ... - GPS - NASA - Excel - ... наконец печатает отчет на 150 страниц и говорит пастуху: "В стаде ровно 1586 овец". Пастух соглашается, предлагает забрать одну овцу, наблюдает за выбором яппи и как он тащит овцу в машину. Вдруг пастух говорит: "Если я точно назову твой бизнес, отдашь мне овцу назад?" Яппи: "Давай". Пастух: "Ты - консультант". Яппи: "Как ты догадался?". Пастух: "Легко. Ты приперся, хотя тебя никто не звал. Ты хотел получить плату за ответ, который я и так знал. И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, потому что вместо овцы ты выбрал себе мою собаку".

Мне, как практически каждому взрослому человеку, в течение жизни приходилось соприкасаться с непрофессионализмом и алчностью врачей, юристов, психологов и т. д. Но я искал и находил. На рынке услуг, медицинских, юридических, консалтинговых, примерно 80% посредственных специалистов, некоторые из них могут принести больше вреда, чем пользы, около 15-17% хороших специалистов, и только 3-5% высококлассных специалистов. Но глупо разозлиться на всех и, например, не лечить зубы, потому что однажды какой-то стоматолог неудачно лечил зуб.

Мне кажется, не стоит становиться заложником и рабом своего бизнеса и ограничивать себя и свой бизнес в развитии. Передача управления высвобождает время и энергию для отдыха, полноценной жизни и для новых достижений в бизнесе. Если удастся найти настоящего наставника, советника или партнёра - хорошего профессионала и надёжного человека, который поможет в качественной передаче управления, то этот эпизод может стать поворотным пунктом в развитии бизнеса.

 

www.progressive-management.com.ua

 

25.08.2011 15:55
Похожие статьи

10.07.2015
В мире существует около 2 тыс. сортов сливы. Их можно разделить на несколько основных видов по сроку созревания плодов. Известно, что плодоношение сливы начинается с июля – суперрание сорта и продолжается до средины сентября – позднеспелые сорта. Давайте вкратце рассмотрим лучшие сорта слив и представителей разных групп этого фруктового дерева.
31.12.2017
Владельцам огородных участков приходиться вкладывать много усилий, труда, времени, чтобы получить хороший урожай культур. Поэтому они стараются принимать все меры и обеспечить посаженные растения всем необходимым. В первую очередь речь идет об удобрении грунта, от которого будет зависеть качество и количество собранных плодов.
19.05.2015
Подорожание кормового сырья, увеличение производственных затрат (кормов, энергии, удобрений, ветеринарных препаратов и т.д.) – условия, которые задевают всех свиноводов на рынке.
19.03.2017
Фиголистная и черносеменная тыква – многолетнее растение семейства Тыквенные.
01.03.2013
Очень часто встречается ситуация, когда настригается очень мало шерсти у овец. В этой статье рассматриваются факторы, которые влияют на количество шерсти

© 2012-2017 ЧП «Гарант Агро». Все права защищены. Портал не несет ответственности за содержание информации, которую размещают пользователи ресурса. При копировании материалов сайта, ссылка на портал обязательна